这是一个快鱼吃慢鱼的时代。

行业的马太效应越来越明显，没有规模的房企逐渐被边缘化，中小房企退出的速度加快。要做大规模，目前来看，高周转是基本功。对于试图采用互联网玩法迅速迭代、创新的房企来说，这样的思路同样适用。

1、做大做强的战略需求

目前，房地产市场的容量保持在每年8万亿左右，继续大幅增长的空间已经不大，只能在现有的池子里吃掉其他的鱼扩充自己的地盘。存量市场就这么大，不是你吃掉别人，就是被别人吃掉。

2、减少政策风险冲击

作为中国经济的支柱产业，针对房地产行业的政策从来就没有间断过，十余年来，仅国家层面出台的政策就让人目不暇接，如果加上各地方政府的政策，更是数不胜数。所谓“成也萧何败萧何”，速度够快才能赶上利好政策的风口，同时避免被利空政策拖住后腿。而且，考虑到地方政府长官的任期问题，在短时间内见成效，也能获得更多的支持。

3、降低各类开发成本及费用，大幅度提高资产收益率

据《房地产开发企业经营管理状况蓝皮书2013》显示，随着市场的竞争越来越激烈，房地产行业的平均利润率也将越来越低，预计“年均净利润率降低1个百分点”的趋势将会持续 下去。同时，不同房地产企业之间的盈利能力也进一步呈现出加剧分化的趋势。

根据兰德咨询测算结果显示，同等规模的项目，开发周期每增加一个月，由于资金成本、管理费用等随之增加，项目投资回报率将会降低0.8个百分点左右；反之，开发周期每缩短一个月，项目投资回报率可提高0.8个百分点。

去年以来，银行已经对三四线房企停止放贷，中小房企只能转而采用民间借贷等利息极高的资金，速度不够快，就被利息吃掉。

4、抢占先机

除了资产利润率还能抢占市场份，比如对于营销来说，如周边有竞品楼盘，也是开盘越早越有利于截客。

理想很丰满，但是现实却很骨感。快周转很美好，快周转也是基本功，可是，理想很丰满，但是现实却很骨感。各位群友讨论认为，无法落地的原因主要有6点。

1、产品定位能力不足，方案反复修改。很多房企在前期拓展时发展部做过一轮项目产品定位与投资分析，之后营销部又做一轮定位，而且营销部还是等发展部做完之后再做，导致工作重复。

2、政府报建不可控，项目合规性手续把控不足。政府政策变化过快，或者与政府部门沟通不够，对关键信息和指标数据的掌握和协调能力不足，影响设计出图与报批报建。

3、人员专业能力不足，不足以支撑项目开发速度。过去十年，拿地就赚钱，很多企业缺乏足够的人才应对极速的换挡。

4、缩短开盘周期后蓄客时间不足，开盘无法达到效果。行业供不应求的局面被打破，进入存量时代，周期缩短后，营销团队无法找到足够的客户

5、合作单位配合不够、无法及时找到配合的单位。

6、设计周期不足，图纸深度不够。中小企业专业条线专业工作质量达不到要求，不断通过修改图纸来明确产品设计阶段工期加长。

心往一处使，才能避免扯皮。

前面说了很多为什么要做高周转，又为什么做不到。不免让一些人疑惑，我要的是如何才能做到高周转，你给我讲这么多原因干神马。在专题探讨时，也有不少小伙伴在群里提这个问题，最后达成的共识时，原因和重要性都不知道，不深刻理解是很难做成高周转的……听起来很深奥有木有。下面紧接着会告诉你，为什么。

一、整个企业要做到意识的统一

俗话说的好，人心齐，泰山移。人在一起是团伙，心在一起才是团队。地产运营圈的小伙伴们认为要做到疾如风，第一个，整个企业要做到意识的统一。理念都不统一，没有一致的目标与思想，扯皮内耗不断，是无法支撑一个企业往一个方向去努力。而这种意识很大程度上在于决策层，因此“洗脑”是很重要的一项工作。光是运营线的小伙伴理解了高周转没用，要全员都能理解，并且为之找方法， 想办法，才行。做任何革新和创新要想执行落地，第一件事情就是如何给决策层和执行层洗脑。而且洗脑要彻底才能行之有效，才能把快速开盘、赶工的事办成。

二、拿地的时候就要明确到底做什么产品，不能为了拿地而拿地

拿地之前与附近地块可行性分析，对地质情况要有了解。拿地要与公司的发展和项目团队建设进行匹配，任务和准备提前，才会有最好的效益。目前一些公司的拿地都是老板拍脑袋，木有专业分析，或者分析不够到位，单纯为了拿地而拿地。而且，有的地是放了很多年才开发，在开发过程中根据市场及老板想法边施工边调整边变更。

1、营销和设计的工作前置

拿地到开盘，产品能力和设计能力比较重要。这是缩短开发周期的两个主要因素。其中报规报建，相对来说比较规范。从各个职能来分解，营销和设计的工作前置可以对提前开盘有利。产品品方案早点定，就可以和规划局沟通进行，一系列的证照办理。同步就可以做施工图设计。

2、做好城市以及区域调研

做好城市调研和区域调研，任何投资行为一定是建立在测算的基础上。做项目投资测算必然会涉及到产品、开发周期，价格等等因素，所以但凡与投资测算的相关要素都是深度调研的前提；因此，很难得有企业愿意在投资拿地前投入资金和精力来做这些事情；因为他自己都清楚，我做了不一定拿的到。除非地都已谈好，非你莫属。

要快速开发，首先你要清楚的在拿地前调研到关键因素：

1、当地的预售条件。如果你连当地的预售条件都不清楚，没法谈快速开盘。在预售条件正负零和预售条件主体一半，高周转投资普遍会优先选择预售条件正负零，而且预售越来越规范了，市场调控力度有限，只能打点擦边球。

2、调研要把跟项目设计、工程实施、报批报建了解头侧。如当地的设计规范，设计土政策；地块周边的地质条件、工程提前开工的限制，交地条件等等。

三、要形成自己的产品复制能力很重要，不能打一枪换一个地

当然，品标准化和市场需求量也有关系，前提是标准化产品适合市场，所以营销也要提前。但是跨区域也要做到产品的复制性达到70%左右。因此，建立标准化的产品是第一要务；在此基础上决定哪些工作可以前置，哪些工作拿地后可以快速完成。

当然，地产运营圈的小伙伴们特别指出，前置很重要，但是前置不能解决所有的问题。很重要的一点，现在无法实现拿地测算利润，尤其是在拍卖场上，原来测算的楼面价5000，现在楼面价都8000了。毕竟拿地的测算就考虑产品组合的市场价格和土地建安成本的任性公司不多。

由于前期支撑拿地的定位和方案不一定拿地后都适用，因此，拿地后如何快速定位和完成方案设计；就需要有几方面因素来支撑：1、产品标准化种类齐全，前期对地区，城市，对不同产品系列；2、对目标市场的动态监控，对目标客群的动态分析，得有一帮人在做这些事情；3、得有很强大的一个团对，最好集团能做到设计产品研究院。

      其中，测算数据库够不够，对市场的研判和产品的研判有没有专业的意见，是支撑快速决策的前提。

万科：拿地到方案批复实际工期6——15个月（平均约314天）

万科：拿地到开工实际工期9—17个月（平均约435天）

旭辉：拿地到开工工期5——28个月（平均约447天）

万科：开工到开盘实际工期5—6个月（平均约159天）

旭辉：开工到开盘工期5——10个月（平均约305天）

综上所述，想要缩短拿地到开盘（或者通俗地说，缩短从出钱到收回钱的时间）至少需要手持以下这些个刷子：

1、提高理念要高度统一；

2、专业度及敬业度与高周转相匹配的团队建设；

3、控制拿地规模，优化土地款支付，坚持净地原则；

4、工作前置，如人力资源、产品定位、方案设计、供方资源、营销等工作均需要前置；

5、良好的政府关系：非常规的报建流程；

6、最好使用战略合作伙伴；6、加强地产总部的标准化工作。

另外，从实操来看，前期标准化设计能力和对新进市场的调研能力，是制约关键因素。前期调研是否全面，有预见性，对进驻后是否能达到预期利润是制约因素。对于那些企业熟悉的区域，该问题则不大。